Elena HlisnikovskáPrvní firmu na nohy postavila v pouhých 27 letech. Patří mezi nejlepší české executive interim manažerky současnosti. Svou profesní cestu spojila se společností JPF Czech s.r.o., která patří mezi přední hráče v poskytování služeb externího dočasného řízení firem. A pod touto vlajkou už dokázala mnohé. Třeba během roku vyvést z červených čísel podnik s více než dvacetiletou tradicí. Rozhovor na toto téma je s Elenou Hlisnikovskou, MBA, senior interim manažerkou JPF Czech:

Mohla byste charakterizovat firmu, kterou jste během roku dostala z děsivých červených čísel do plusu?

Šlo o ostravský podnik, který trojice majitelů založila v roce 1997. Měl až rodinný charakter, vždycky tu hráli fér a byli zásadoví. Firma se soustředila na projekčně inženýrskou činnost v oblasti energetiky, nerostných surovin a enviromentálních technologií. Specializovala se hlavně na pozemní stavby, dopravníkové systémy a třídicí systémy materiálů. V průběhu let rozšířila své portfolio také o realizaci projektovaných řešení.

Z ničehonic se dostala do potíží?

Dlouhou dobu byla solventní. Souhrou okolností se ale ocitla v problémech, jejichž kořeny sahají tři roky zpět. Došlo k útlumu OKD, což byl významný zákazník. To odstartovalo také drobný posun v orientaci společnosti, která začala cílit i na teplárenské odvětví. Jenže jedna zakázka se nepovedla, a poté plány skrečoval covid-19, protože přinesl problémy do celého stavebnictví. Firmy logicky začaly váhat, investiční akce se na nějakou dobu téměř zastavily. Ještě předtím však tato ostravská společnost zakoupila výrobní areál, což nebyla malá investice, a rozpočet zatížila značnými provozními náklady. Kvůli tomu všemu začal klesat obrat, a zhoršil se i hospodářský výsledek. Když jsem do firmy v lednu 2022 nastupovala, měla 40 zaměstnanců, a já před sebou situaci za pět minut dvanáct. Podniku hrozilo, že skončí v insolvenci, a já věděla, že se musím pustit do nefalšovaného krizového řízení. Majitelé se situaci snažili sami řešit, ale nedařilo se. Když dostali doporučení na JPF Czech, s oslovením neváhali. A udělali dobře. Každé odkládání vždy potíže jen prohlubuje.

Popsala byste, jak jste se k projektu dostala?

JPF Czech obvykle nebere projekty, kde se objevuje riziko insolvence. Ale odborníci z naší firmy to vyhodnotili tentokrát tak, že je ještě zač bojovat. Do firmy poslali interim manažera, který jí po krátké době doporučil zavřít a už se začal připravovat na první kroky. V JPF Czech ale nemáme ve zvyku svěřené subjekty zavírat. Vedení JPF se rozhodlo vyměnit výkonného manažera. Mezi Vánocemi 2021 mi volal supervizor projektu Martin Gallo. Popsal mi projekt, si­tuaci. Přemýšlela jsem. Rozhodnutí padlo až v momentě, když jsem zjistila, že jedním z majitelů je můj spolužák ze studií. Zajímalo mne, co se stalo, že se původně úspěšná firma dostala do takových nepříjemností.

Nebála jste se, že dojdete ke stejnému závěru jako předchůdce?

Pročetla jsem si nejprve analýzu JPF Czech, jak možnosti a vyhlídky podniku hodnotí. Během prvních 14 dní ve firmě jsem se věnovala pečlivému rozboru veškerých klíčových záležitostí, abych si o stavu i dění udělala vlastní obrázek. Závěry obou se shodovaly. Ukázalo se ale také, že už jsem pracovala s podniky, které na tom byly hůř. S takovými, kde nás dodavatelé odpojovali od energií, vody a odmítali nám prodat byť jen tunu železa. Takže jsem nebyla vyděšená. Věděla jsem, že mám k dispozici šikovné lidi, know-how ve výrobě, aktivní obchod. A že jednotlivé kroky, které nás čekají, jsou v této sestavě proveditelné. Potenciál, který jsem vnímala, byl obrovský. Už v prvních dnech od mého nástupu jsme pracovali například na kontraktu k zakázce na dva roky. Dodávalo mi to přiměřený optimizmus, bylo mi jasné, že když se to povede, bude to skvělý odrazový můstek k tomu, abychom stavěli na nohy další oblasti společnosti.

Přiblížila byste, jaká uvnitř firmy panovala atmosféra?

Byla nervózní. Všichni tušili, že se něco děje, mnozí už dokonce ztráceli naději a raději z firmy odešli nebo zrovna odcházeli. Vázla komunikace směrem dovnitř podniku, což přispělo k tomu, že si zaměstnanci mohli vytvářet nejrůznější domněnky a černé scénáře.

Tři majitelé a vy jako žena, která to vše měla uřídit. Fungovalo to?

Všichni klíčoví lidé byli na správných místech, měli charakter a inteligenci. Když jsem s majiteli hovořila, panovaly mezi nimi sice názorové odlišnosti, ale cíl měli stejný. To je dobrá startovací pozice. Zprvu jsem se setkala s obavami, zda nebudu někomu nadržovat, ale ty se vzápětí rozpustily. Zavedli jsme si pravidlo, že zpětná vazba není kritika. Jsem moc ráda, že to hezky přijali, protože bez otevřenosti firmu nezachráníte. Dostali jsme se postupně na stejnou vlnovou délku, chtělo to ale také čas a vysvětlování. V tom mi určitě hodně pomohlo, že jsem technik, v problematice jsem se zorientovala rychle, vždycky jsem totiž působila ve výrobních firmách. Rozdělili jsme si úkoly, vytvořili rutinní posloupnosti i systém komunikace. Předseda představenstva byl v době mého nástupu v pozici generálního ředitele, další majitelé zastávali roli technických ředitelů, přičemž jeden z nich se v průběhu spolupráce našel v obchodu, a nakonec se mu začal věnovat coby obchodní ředitel. Já přišla do pozice výkonného ředitele.

A jste v této roli ve firmě i dnes?

Dnes je v křesle výkonného ředitele člověk, který chtěl firmu původně opustit. Ale po vzájemném rozhovoru mi bylo jasné, že v sobě má tu správnou esenci dobrého výkonného manažera. Měl už na svém kontě řadu zásluh, zpracoval například perfektně kompletně celé ISO. Měl ale i další předpoklady – důslednost, logické uvažování, diplomatické vystupování, systematičnost. Řekla jsem mu, že udělám vše pro to, aby se z něj výkonný ředitel stal. On mi odpověděl, že tedy zůstane, a když by to nevyšlo, alespoň se něco naučí. Od ledna 2023 tento muž řídí celou exekutivu.

Dokázala byste charakterizovat, co představovalo v rámci projektu největší výzvu?

Mnoho lidí, těch, bez kterých by se společnost neobešla, už ztratilo důvěru v to, zda vůbec něco k záchraně zbylo. Dokonce jsem se setkala i s úvahami, zda by to přeci jen nebylo lepší zavřít a začít znovu. Nejtěžší práce mne čekala s proměnou postojů pracovníků. I proto jsme museli se strategií počkat, až se nálada zklidní a lidé začnou věřit, že to jde. Jsem lenivá na to, abych dělala práci, která nemá smysl, takže jsem vsadila na řadu drobných krůčků, které měly přinést rychlou nápravu toho, co šlo. Našli jsme priority, jež za krátký čas přinesly velký efekt. Zavést pravidelnost, informovanost a postavit do latě komunikaci se povedlo rychle. Co se ve firmě děje, musí být jasné pro všechny. Bez kvalitní komunikace se zázraky nedějí. Jinak vzniká nebezpečný nesoulad v názorech.

V čem to bylo během ozdravování firmy ještě složité?

Hodně náročné, nejen z businessového hlediska, ale také psychicky, bylo jednání s věřiteli, kteří byli velmi netrpěliví. Zintenzivnili jsme komunikaci vůči nim i bankám. Někde nám naslouchali, když jsme přišli s plánem, jak se celé situace chopit, abychom naše závazky vypořádali. Jinde jsem se setkala s arogantním přístupem a po deseti minutách bylo jednání u konce. Byla to velmi adrenalinová jízda, když si uvědomíte, že právě věřitelé mohli rozhodnout o tom, jak to s firmou dopadne. Ale ustáli jsme to. Chtělo to trpělivost, mít cíl, vysvětlovat, a získat si tak znovu důvěru. Dobrou a promyšlenou komunikací a výhledy postavenými na reálných základech i dobře zpracovanými splátkovými kalendáři se nám podařilo věřitele uklidnit, což bylo pro naši práci i záchranu firmy velmi podstatné.

Co vás čekalo v prvních dnech po nástupu do podniku?

Analýza všeho, co k dispozici máme, co potřebujeme a co nám schází. Bylo to hodně o rozhovorech, ale taky o počtech. Na velké poradě jsem předložila SWOT analýzu i s číslem, kterého bylo potřeba dosáhnout, a já jasně viděla, že to reálné je: obrat 130 miliónů korun byl bodem kladné nuly. Zakázky jsme k tomu měli. To hlavní bylo vše dobře zrealizovat. Hlídat si rentabilitu a ukočírovat náklady uvnitř firmy. A především do nákladů na zakázky zahrnout také režii. Ale plány jsou bez komunikace k ničemu. Lidem jsem představila, jak by mohla vypadat cesta z potíží ven. Rovnou jsem objasnila, že to nebude lusknutím prstu a že to nebude snadné. Ten, kdo se na to necítil, mohl odejít. Lidé jsou různí a někdy to nemusí být pro každého ta správná cesta. Ale měli jsme štěstí, že náš kolektiv tvořili především srdcaři. Fiskální rok nám končí v pololetí. Obratu 130 miliónů korun jsme ale dosáhli už v dubnu. Svolala jsem poradu, bouchli jsme bublinky a číslo jsem lidem ukázala. Všichni najednou nejen viděli, ale taky pocítili, že to jde.

Změnil se při tom hodně vnitřní chod společnosti?

Dělali jsme prospěšné změny, aby mělo vše ještě o něco větší strukturu, řád, abychom měli nad celým děním větší kontrolu. Ale nejdřív jsem potřebovala mluvit s lidmi, proniknout do jejich pohledu a rozdílné perspektivy skloubit tak, aby zapadly do jednoho celku, v jehož středu byla záchrana firmy. První půlrok byl obtížný, protože nás potkala i řada nepříjemností. Ale majitelé a všichni zaměstnanci, kteří do toho šli, udělali maximum, aby se to povedlo rozjet. Rozdělili jsme si úkoly, nastavili jsme strukturu, vytvořili funkční model pravidelných porad. Zavedli jsme zakázkové komise, třídili jsme jednotlivé po­ptávky, zda jsou pro nás atraktivní a má smysl nabídku vůbec podávat. Její vypracování totiž vyžaduje velké know-how, a mnohdy zabere i 14 dní. Když po půl roce nervozita opadla, byl vhodný čas se pustit do strategie, jejíž kroky jsou dále rozpracovávány, aby se naplnila. Ale udělat jsme museli i některé personální změny. Najali jsme novou účetní, abychom mohli efektivněji pracovat s výsledovkami. Potřebovali jsme aktivního právníka, který se mnohem angažovaněji zapojoval do přípravy smluv a podobně. To nejdůležitější ale je, že se nám přes překážky a patálie ve firmě podařilo udržet si smysl pro humor.

Během roku jste řízenou firmu dokázala dostat z červených čísel do plusu. Vede si stále dobře?

Ano, prosperuje a mám z toho radost. V loňském roce se nám podařilo dosáhnout obratu 154 miliónů korun, letos je plán 170 miliónů korun a jsme na dobré cestě této vytyčené hranice dosáhnout.

Jak hodnotíte podnikatelské prostředí v tuzemsku? Může se to samé z nenadání přihodit jakékoli jiné firmě?

Business nemá na růžích ustláno, zvlášť, pokud jde o firmy malé a střední velikosti bez zahraničního kapitálu. Na cestě podnikání vás čeká čím dál větší administrativní zátěž, hodiny a hodiny strávíte byrokracií, vše je skutečně čím dál složitější. Stojí za to se zamyslet nad tím, proč. Další věc je rychlost, s jakou se původně úspěšný a vydělávající business dnes dostal do potíží. Stačí shoda několika faktorů, turbulence, které nemůžete plně ovlivnit, a je vymalováno.

Stavět firmu na nohy je velký stres...

Když přijdete domů, pořád v hlavě máte práci. Ze začátku, musím přiznat, i mně dělalo problém vypnout a zrelaxovat se. Potkal mě totiž souběh dvou projektů, kdy tento byl tím krizovým. Další den ale potřebujete být na značkách a mít energii, řešit problémy zase úplně jinak, musíte mezi projekty správně přepínat, protože v každém máte jiné lidi, jinou atmosféru, jiné požadavky. Udržet klid a nadhled je někdy až na hraně možností, nikdy nedokážete říct: Je víkend, mám hotovo. Ale pořád je potřeba udržet rovnováhu mezi hemisférami mozku, protože bez širší perspektivy se při zotavování podniků neobejdete. Musíte mít celkový obraz, abyste dokázali zachytit, jak ho dokáže ovlivnit i jedna drobná změna.

Nyní jste členem JPF Czech, patříte do okruhu širšího vedení. Co vás sem dovedlo?

S majitelem Jiřím Jemelkou jsme byli v kontaktu už dva roky před mým nástupem. Váhala jsem, zda se do takové spolupráce pustit, zda na to mám. Když jsem totiž končila působnost v posledním zaměstnání, přestávalo mne poslouchat tělo. Vyčerpala jsem se. Zvažovala jsem, co mě baví. A nakonec mi z toho vyšlo, že má cenu to zkusit. Dodnes přistupuji ke každému projektu s obrovskou pokorou. Vždy totiž vstupujete do firmy, kde majitelé něco vybudovali, dali tomu kus svého života, péči, práci. A pokaždé, když do takové firmy přicházíte, to hlavní je posbírat zrna potenciálu, seskládat je do kupy a nechat je zakořenit a růst v silné rostliny. Na druhou stranu úspěch není o interim manažerovi jako personě, ale o tom, jak interim manažer dokáže pracovat s lidmi. Člověk sám totiž nezmůže nic, člověk obklopený dobrým týmem si může mnohdy sáhnout na malé zázraky.

ptala se Kateřina Šimková