Martina MachováPandemie koronaviru změnila způsob práce a přinesla řadu nových věcí. „Vedle home office a hybridního způsobu práce, které mnoho lidí už nevnímá jako benefit, ale jako standard, se stále více diskutuje work life balance či well-being,“ řekla Martina Machová, personální ředitelka Sodexo Benefity. Co všechno měla na mysli, naznačila v rozhovoru:

Jak covid proměnil oblast HR?

První věc je jasná a zřejmá – vše se řeší mnohem častěji na dálku a online. V HR se výrazně proměnila oblast náboru, která nyní zpravidla probíhá od začátku do konce výhradně online, což je nesmírně náročné. A když se s novým člověk potkáte konečně osobně, protože to už jinak nejde, tak si tu absenci osobního kontaktu uvědomíte velmi silně. Proto se při náboru vrací otázky z oblasti osobního života, od kterých se v posledních letech upouštělo – co vás baví, jak trávíte volný čas. Což jsou dotazy, které se před covidem už téměř nehodilo pokládat, protože mě jako zaměstnavatele by mělo zajímat to, jak lidé budou performovat a chovat se v práci, a ne to, co dělají mimo ni.

Není ale daleko náročnější nástup takového člověka?

Je nesmírně náročný, protože se musí zapojit do pracovního procesu, který velkou měrou probíhá na dálku. Proto považuji za důležitý princip buddyho, tedy že k novému pracovníkovi přiřadíte někoho, kdo společnost skutečně zná a zasvětí ho do jejího chodu – formálního i neformálního. Firma by měla mít vytvořený okruh takových průvodců, kteří se novým lidem budou věnovat. Protože když mi něco nejde nebo prostě nevím, jak to funguje, tak je snazší jít o radu za buddym než za nadřízeným manažerem. Ostatně i v běžných časech platí, že změna zaměstnání je jednou z nejtěžších životních situací. Pokud nábor proběhl správně, tak nováček to, co se od něj očekává, umí, ale v nové práci se to třeba dělá trochu jinak, užívají se jiné systémy, je jiná hierarchie schvalování a podobně. Pro to, jak člověk do kolektivu zapadne, jsou první dny rozhodující, a z tohoto důvodu považuji za zásadní, aby ho manažer a buddy „opečovávali“. Protože v zájmu firmy je, aby člověk zůstal. Čím větší fluktuace, tím větší náklady na zapracování nových lidí. Nástup do nové práce v době covidu považuji opravdu za nesmírně těžký, což jsme si ověřili i my. Nabírali jsme totiž poměrně dost nových lidí a ti nám to
potvrdili.

Co je ta druhá „covidová“ změna?

Za druhou nejvýraznější změnu považuji skutečnost, že si lidé začali více vážit svého osobního života a svého zdraví. Ten trend jsme pozorovali už předtím, hlavně u mladší generace, pro niž požadavek na work life balance byl velmi zásadní. Nyní se ale dostává do popředí, a možná i na první místo u většiny lidí.

Pokud někdy nastane čas, kdy budeme zase fungovat „normálně“, přičemž to „normálně“ už asi nebude stejné jako v roce 2019 či 2018, co z toho, co covid přinesl, si uchováte, protože to je pro vás jako firmu přínosné?

Work life balance a práce na dálku jsou podle mě dvě věci, které bychom si měli uchovat. Za přínos považuji i to, že jsme se jako firma zdigitalizovali a umíme používat různé komunikační platformy. Jsem přesvědčena, že naprostá většina lidí nebude trávit sto procent pracovní doby v kanceláři. Myslím, že se dostatečně prokázalo, že hybridní způsob práce může být přínosný pro obě strany – tedy zaměstnance i zaměstnavatele, protože efektivita a výkon se neměří tím, že v práci odsedím osm hodin.

Již existují průzkumy, které říkají, že firmám, jež home office umožnily a do­dneška umožňují, se právě efektivita práce zvedla...

Říká se to, ale existují i opačné příklady. Je velmi důležité, zda manažer dokáže s lidmi na dálku pracovat. Znám i takové, kteří si stále myslí, že člověk sedící v kanceláři je daleko lepší pracovník než ten, který je doma. Manažer se musí naučit zadávat úkoly tak, aby bylo jasné, co člověk udělal a jestli to udělal správně. A pak je jedno, jestli to udělal v kanceláři, na chalupě, nebo v bytě. Musí umět definovat, co od lidí očekává a co má být výsledkem či výstupem jejich práce.

Přistoupila většina zaměstnavatelů v Česku k hybridnímu modelu práce, nebo je více těch, kdo trvají na docházce?

Pokud se bavíme o pozicích a firmách, kde to způsob a náplň práce umožňuje, tak manažerů, kteří se k hybridnímu způsobu práce kloní, bude více. Osobně znám i takové, kteří byli skutečnými odpůrci a názor opravili.

Podívejme se na to z druhé strany. Jak se změnily požadavky uchazečů o práci?

Poměrně značně. Právě proto i firmy, které home office zrovna nevítaly, ho musely akceptovat. Noví zaměstnanci v absolutní většině považují hybridní model práce za standard, a nikoli za něco výjimečného, co je spojené s covidem. A platí to paušálně. Stejně tak pro všechny věkové skupiny platí, že jsou lidé více ostražití, co se týče zdraví. Dříve se virózy běžně „přecházely“, dnes když někdo zakašle nebo zasmrká, tak už se na něj pohlíží s nedůvěrou. Lidé jsou více zodpovědní, a když mají rýmu či teplotu, tak do práce nejdou. Což ale zpátky souvisí s home office, který nebyl možný a člověk si musel hned nechat vystavit neschopenku, i když s rýmou mohl klidně pracovat. Zároveň ti, kteří jsou trochu nachlazení, také zpravidla sami dobrovolně nosí respirátor nebo roušku.

Odráží se zaměření na zdraví v nabídce benefitů?

Určitě. V Cafeterii, kterou pro řadu firem provozujeme, zaznamenala kategorie well-being mnohonásobný růst na úkor ostatních benefitů. A je jedno, jestli se bavíme o fitku, online psychoterapii, nebo dvoudenním wellness. Zdá se, že je to něco, bez čeho se už firmy neobejdou, pokud si chtějí udržet konkurenceschopnost na trhu práce.

Psychoterapie je ale v benefitech docela novinka. V minulosti se naopak lidé spíše styděli, že chodí ke „cvokaři...

Ano, to skutečně přišlo s covidem, který proměnil pohled na duševní zdraví. Protože jedna věc je mít home office, když já ho chci, a jiná, když mě na něj někdo nuceně pošle, a ještě mi řekne, že nikam nesmím. A pokud k tomu máte doma dvě děti na distanční výuce, tak to pak psychoterapii potřebuje každý.

V Cafeterii má každý zaměstnanec určitý finanční budget. Proměnily se tyto balíčky? Jsou třeba firmy, které je musely snížit? Anebo naopak?

U nás jsme ho navýšili a směřuje právě do kategorie well-being. Co se týče firem, pro které ji provozujeme, tak i ony investice spíše navyšovaly. Mimo jiné proto, že Cafeterie je online a dobře funguje i v časech covidu. Navíc v dnešní době můžete většinu věcí za benefity pořídit i online, jako třeba právě terapie, jazykové kurzy nebo online cvičení. Myslím, že jedním z projevů doby je to, že oblast benefitů se výrazně individualizuje a každý si může volit, za co bude utrácet.

Naznačila jste, že home office už je považovaný za standard. Jak je to v případě stravenek? Ty už jsou takovým standardem řadu let...

U nich především dochází k odklonu od papírových poukázek k digitálním kartám, což je také důsledek covidu. Hodnotu stravenky mnoho firem navyšuje každoročně, což souvisí s výší stravného na pracovních cestách, jež stanovuje Ministerstvo práce a sociálních věcí vždy k 1. lednu. Spolu s růstem ceny „diet“ totiž roste i částka, při které je stravenka pro
zaměstnance i zaměstnavatele z hlediska zdanění nejvýhodnější. A pro letošní rok je to 150 korun. Pro zaměstnavatele je navýšení stravenky ideální příležitost, jak zaměstnancům ulevit v současné inflaci, která zdražuje i potraviny a jídlo.

Myslíte si, že si firmy začaly více vážit svých zaměstnanců? Mám pocit, že spousta lidí si v práci připadá nedoceněných...

Rozhodně si uvědomily, že zaměstnanci nejsou pouze součástky, které musejí podávat výkon. Covid je donutil, aby se o ně lépe staraly. Takže bych řekla, že se vztah zaměstnavatel-zaměstnanec zlepšil, ale určitě to neplatí všude. A co se týče (ne)docenění, tak podle mě je to nejčastější důvod, proč někteří z firem odcházejí. Minimálně u středních a vyšších pozic.

Jakou roli v tom může hrát HR? Jeho úkolem přece není jen nabírat lidi, ale také o ně pečovat...

V každé firmě to může být nastavené jinak. Někde se HR skutečně věnuje především smlouvám, mzdové agendě a podobně, ale za mě by mělo sledovat i náladu ve společnosti, mělo by navrhovat změny a zlepšení, a to ne­jen v benefitní oblasti, ale třeba i ve smyslu interní komunikace. Nástrojů a způsobů, jak člověka ocenit a dát mu najevo, že si ho vážíte, je celá řada.

Vraťme se ještě k požadavkům uchazečů. Je tam – kromě home office – ještě nějaká výrazná změna? A liší se dle věku?

Mladší lidé mívají více požadavků než starší uchazeči. Starší generace často považuje práci za náplň života, kdežto mladší kandidáti mají puzzle svého života složené z více dílků a ty mají stejnou velikost. Kromě vzdálené práce se často ptají na pružnou pracovní dobu a nechtějí příliš akceptovat práci od osmi do pěti, což starší generace považují za běžné. Chtějí vědět, co mají dělat, co je náplň práce a jaký má být výsledek, ale pak chtějí pracovat po svém a rozložit si práci v čase tak, jak to vyhovuje jim. Svoboda volby je pro ně zásadní.

Jsou na to firmy připravené?

Řekla bych, jak kde. Třeba u nás se snažíme, aby porady, a to ani ty online, nebyly před devátou a po šestnácté hodině. V mnoha firmách byla už dříve běžná pružná pracovní doba s tím, že třeba od deseti do patnácti hodin musí být všichni v práci. Takže já bych řekla, že se to lepší, ale z pohledu mladých lidí ne dostatečně rychle.

Bude firemní život po covidu stejný i ve smyslu různých teambuildingů, eventů, večírků... A budou o to vůbec lidi stát?

Určitě ano, a možná i více. Pokud více pracují z domova, tak je důležité, aby se čas od času viděli a potkali i v poněkud volnějším módu. Pozorujeme to u nás ve firmě, kdy na společné akce, které se nám během léta podařilo uspořádat, přišli i ti, kteří se jich dříve neúčastnili. Protože nastala potřeba setkávat se. Digitální forma práce není všespásná, a proto společné akce naopak získají na důležitosti.

připravil Jan Kamenický