Když Mgr. Zuzana Ceralová Petrofová, jednatelka firmy PETROF, spol. s r.o., a prezidentka skupiny PETROF přebírala letos v dubnu na pražském Žofíně ocenění Manažerka roku 2014, bylo vidět, jakou obrovskou radost má. Nezastírala ji, naopak si ji užívala, a to bylo strašně krásné a příjemné stejně tak jako její úsměv, na který se z toho dne nedá zapomenout. Jiskra, která vypovídá o povaze, touhách, cílevědomosti i chuti hodně pracovat. Povzbuzující pro všechny přítomné.

Většina z nás byla přesvědčena o tom, že si titul plně zasloužila. Komu se podařilo nahlédnout do osudu rodiny Petrofových, zejména do poválečné historie, včetně té privatizační, ví, o čem jsou tyto řádky. Sama Zuzana Ceralová Petrofová, již příslušník páté generace rodiny Petrof, by mohla hodiny vyprávět o tom, jak byla cesta za prosperitou trnitá a čím vším vykoupená. A že udržet podnik v době ekonomické krize, kdy se všeobecně šetří, na nohou, přeorganizovat myšlenky, doplnit a obohatit výrobní program, aby zaměstnanci mohli počítat se mzdou, nebyla zrovna veselá písnička. Tato slova nejsou nářky. Spíš obdiv nad energickou ženou, která v úzkém rodinném kruhu přemýšlela, jak s nástrahami businessu bojovat.
A vyhrála.
Dnes má firma pět značek, aby co nejlépe pokryla požadavky zákazníků, vyváží 90 procent produkce, z toho 70 procent na východní trhy. Patří k největším a nejproslulejším výrobcům pián a klavírů v Evropě a náležitě si to uvědomuje. Jak shrnout příběh do několika otázek? To by bylo nemožné. Podívejme se na současnost očima Zuzany Ceralové Petrofové trochu jinak:

Na trhu jste jako rodinná firma PETROF 150 let, je to násobilka výher i proher, podnikání se vším všudy...

Opravdu jsme to neměli lehké, naši historii již lidé znají. Dnes obchodujeme s více než 60 zeměmi světa na pěti kontinentech. Mezi naše největší odběratele patří Čína, Rusko, Japonsko, Austrálie, Německo, Itálie, ale třeba také Tchaj-
-wan, Hongkong a USA. Spočítali jsme, že jsme zatím vyrobili více než 625 000 nástrojů. Věříme, že vždy je něco za něco. Každá doba má své, i ty křivdy, na které se nezapomíná. Nebylo by ale dobré zanevřít a nepokusit se o zázrak.

Říká se, že prožíváme století žen. Vedete firmu s úsměvem, přísně, ale nestěžujete si. Mají to opravdu ženy v roli majitelek či manažerek firem, institucí, organizací složitější než jejich mužské protějšky?

Já se držím hesla: Jaké si to uděláš, takové to máš. Takže nevím přesně, v čem by to měly mít ženy v roli majitelek a manažerek složitější než muži. Všechno je o prioritách a organizaci práce. Pokud máte kolem sebe ten správný tým lidí, na které se můžete spolehnout, a to správné odhodlání pro věc, všechno nakonec jde.

Čím se patrně odlišuje řízení týmu ženou od řízení mužem?

Myslím, že žena manažerka díky své přirozenosti buduje kolem sebe tým, který se vzájemně doplňuje, podporuje, lidé spolu komunikují. Funkčnost a výkonnost managementu jsou jistě i pro ženu-manažerku prioritou, stejně tak jako pro muže-manažera. Ona však u toho nemusí s nikým soutěžit.

V čem vidíte přínosy rovného zastoupení žen a mužů v managementu? Mělo by být žen na vedoucích pozicích více, než tomu je?

Domnívám se, že nejrozumnější je mít smíšený management. Ženy přirozeně „stmelují“ kolektiv a „obrušují hrany“. Muži zase naopak mají jasný tah na branku. Vzájemně se svými charakteristikami a postojem k životu dobře doplňují. Ať je to žena, nebo muž, oba by samozřejmě měli disponovat těmi správnými schopnostmi a vědomostmi pro danou pozici.

Vaši firmu jste navedla v uplynulém desetiletí na správnou stopu, nejen že jste škrtla ze slovníku pojem obavy, konec, krach, ale také naopak jste se zaměřila na vývoj, novinky, čilý obchod. Co vnímáte jako brzdu inovací?

Proces inovací a tvoření nového je neodlučitelnou součástí činností každého soudobého výrobce, který se chce udržet na trhu, uprostřed zájmu stále náročnějších zákazníků doma i po celém světě. V souvislosti s tím vnímám několik problematických bodů a překážek, které je třeba řešit, aby si firma udržela statut inovátora. Především: svět se neskutečným tempem vyvíjí v oblasti nových materiálů a nových technologií. Tento vývoj je mnohonásobně rychlejší, než tomu bylo před lety. A s tím je spojena nutnost (na)učit pracovníky vývoje a technologie zjišťovat novinky na světovém trhu, již nestačí vyjít s technologií a recepturou předávanou předchozími generacemi. Tyto nové návyky, a zejména u profesí technického typu, jsou velkým úkolem, často jde o lidi spíš uzavřené do sebe než otevřené světu a progresu. Proto s touto skupinou tzv. technologického centra vedeme speciální školicí semináře – s cílem efektivněji komunikovat (vyjíždějí s obchodníky na trhy) a s cílem umět vyhledávat alternativní příležitosti v nákupu, v použití nových technologií, v obecné schopnosti zjišťovat, co nového uvádí na trh konkurence, pracovat aktivně, rychle, efektivněji s novými IT technologiemi a světem internetu. Není to proces jednoduchý, ale je nezbytný.

Máte přes 70 procent ruční výroby, zakládáte si na tradici, zdálo by se, že inovovat není co...

Takto uvažovat by byl velký omyl. S ohledem na náročnost toho, v čem všem lze inovovat (materiály, konstrukce, technologické postupy, servis, nástroje, vzhled a povrchová úprava, kvalita a výkon jednotlivých komponent...) se inovace produktu, jako je pianino nebo klavír, již nemůže odehrávat pouze v jediné hlavě. Jde nutně o potřebnou souhru vysoce kvalifikované skupiny lidí. Proto jsme v naší firmě týmy vývoje, technologie, konstrukce a produkt managementu, které dříve byly odloučené, soustředili do společných prostor, aby docházelo k maximálnímu sdílení a předávání poznatků, nápadů a nový produkt byl „konstruován“ uceleněji, předešlo se zdržením při výrobě prototypů a také i finančním výdajům navíc.

V této souvislosti se hodně diskutuje o dotacích, jejich smysluplném využití, administrativě. Jak se na to díváte?

Co se týká podpory procesu inovací obecně, mám trochu rozporuplný dojem z dotací na tyto účely. Již se nám v historii posledních několika let párkrát stalo, že jsme se rozhodli nejít cestou dotačního programu, protože naši potřebu změny a inovace v určité oblasti příliš vymezoval, předurčoval často i směr, kterým jsme jít tak úplně nechtěli, nebo vytvářel přehnaně velké nároky na souběžné audity a administrativu a za tu cenu „ztráty svobody rozhodování, administrování a využívání“ inovačního námětu jsme dotaci nevyužili. Letos je situace nová – rozhodli jsme se požádat o strojní vybavení spočívající ve dvojici CNC technologií a spojenou s novými prvky ve výrobě. Tak doufáme, že tu pomyslnou bariéru určitého odporu k dotačním procesům překonáme a příležitost doby využijeme. Zkrátka obecně platí, že nejlépe se kreativnímu myšlení a nápadům daří ve volných podmínkách, a nikoliv uměle iniciovaných.

A nějaká pragmatická zkušenost v této souvislosti?

K nezanedbatelným překážkám pro změny a inovování ve výrobních procesech patří ta skutečnost, že když se rozhodnete změnit určitou část výrobního toku a s tím nově uzpůsobit pracoviště či zrekonstruovat budovu, tak narazíte na povinnost uplatnění soudobých nových postupů v oblasti hygieny, požárního zabezpečení, způsobů využití dle stavebního zákona atd., které u stávajících fungujících zařízení není třeba řešit. To znamená, že když přistoupíte k inovaci, tak daní za to je neúměrná změna a vyhovění nárokům současné legislativy. To jako výrobce v konzervativním oboru s nepříliš velkými rezervami na nečekané výdaje neseme velmi těžce a je to skutečnou brzdou toho, abychom rádi uzpůsobovali a měnili častěji, ale nemůžeme si to z uvedených důvodů nároků navíc dovolit.

Vždy hodně hovoříte o lidských zdrojích, zaměstnancích a jejich potenciálu. Dokonce jste na říjnovém setkání Klubu Manažerů roku právě u vás ve firmě podotkla, že se s každým z těch asi 220 lidí osobně znáte, že někteří u vás působí i 50 let...

Máte pravdu, osobně si všech, kteří projevili loajalitu k firmě a piána a klavíry vyrábějí, nesmírně vážím. A samozřejmě nelze zapomínat právě na to, že inovační myšlenky přinášejí lidé a jejich zdokonalování, rozvíjení i obměna je velkou permanentní zátěží pro každou firmu, každého výrobce. Je to o jedincích, kteří jsou v dané době k dispozici, či nejsou. Pak je nutné tyto potřebné schopnosti a znalosti nakupovat zvenku. Poté, co v podstatě skončila učňovská příprava a jsou na okraji zájmu technické obory na školách, je tento úkol o to obtížnější. Musíme vytvářet vlastní školicí programy a převychovávat odborníky z příbuzných oborů do toho našeho. Je to běh na dlouhou trať. A vůbec není jisté, zda technicky a inovačně zdatné pracovníky zajistíme v dostatečném počtu a kvalitě pro budoucí činnost továrny. Zní to krutě, ale pravda to je.
Samotnou skutečnou brzdou vícera inovací na výrobku, který vyžaduje technické znalosti, je často diskutovaný nedostatek technických škol. Problém ale spíš, a hlavně vidím ve změně chování a potřeb mladé generace. Mladí se v podstatě technicky vzdělávat v těchto zeměpisných podmínkách nechtějí, myslí si, že západní civilizace nabízí „snazší“ obory k vydělávání financí potřebných k životu, a to vše je příčinou úbytku těchto cenných kapacit. Vidím to jako silné ohrožení výrobních schopností evropských zemí do budoucna.

Neberou vám takové úvahy energii?

Rozhodně ne. Jak jsem již naznačila, je to o prioritách. Buď něco chcete, nebo ne. Pokud ano, musíte pro to hodně udělat. A přemýšlet nejen nad tím, kam na dovolenou. Mne řízení celé naší skupiny velmi naplňuje. Přesvědčila jsem se, že když zkrátka „zapnete“ a jste náročná i sama k sobě, věci musí jít kupředu. I když zpravidla ve vývojových sinusoidách. Sázím na odvahu, na nové postupy, kreativitu. Nejsou to prázdná slova. Vyplatilo se nám hledat nové programy, obohatit výrobní škálu o zdánlivě úplně jiný obor, výrobu atypického nábytku pro náročné (třeba výbava jacht pro bohatou klientelu), rozšířit výrobu, dát si práci s tím, že je potřeba věci měnit. I v továrně, která se pyšní tradiční ruční výrobou.

za rozhovor poděkovala Eva Brixi