Často se s kolegy zamýšlíme nad tím, jaké lidi dnes firmy potřebují, co potřebují a chtějí zaměstnanci a jak tyto dvě oblasti propojit. Jak může firma zajistit spokojenost zaměstnanců, pečovat o ně a zároveň zajistit, aby byli lidé úspěšní a efektivní.

„V naší firmě jsme se před několika lety pokusili odkrýt univerzální pravdu o tom, co pohání výkon lidí a vede k jejich dlouhodobé spokojenosti a úspěšnosti, říká Václav Kinzl, HR manager společnosti Accenture v České republice. „Ptáme se na tuto klíčovou otázku v situaci, kdy více než 70 % našich zaměstnanců jsou mileniáni, pro které je nejdůležitější náplň a smysluplnost práce, koučinkový přístup v pracovních vztazích a komunikace v reálném čase, tedy bezprostřední reakce na akci."

Co jsme v rámci našeho výzkumu zjistili? Co musí firmy u zaměstnanců podporovat, aby byli v práci úspěšní, výkonní a spokojení?

Přenést to nejlepší ze své osobnosti  do toho, co dělám

To znamená, že motivujeme lidi k tomu, aby porozuměli sami sobě a svým kvalitám a snažili se své přednosti používat. Například pokud jsou mé přednosti v oblasti komunikace a vztahů, řeším úkoly zejména interakcí s kolegy a získávám informace v diskuzi. Pokud jsem zaměřen analyticky a kontextově, najdu si nejdříve k danému tématu co nejvíce materiálů a ty nastuduji. Také je důležité najít strategie pro efektivní překonávání oblastí, které mi nejdou. Cestou je například vyhradit si určitý času během dne, kdy se budu maximálně koncentrovat a tyto úkoly překonám. A nebo je mohu delegovat.

Zaměřit se na několik málo rozhodujících priorit a definovat si jasná očekávání v tom, co děláme
Nemůžeme dělat vše najednou a zaměřit se se stejnou intenzitou na řešení všech úkolů. Mnohem efektivnější je zaměřit se v jednom čase na dva až tři hlavní cíle, těch dosáhnout, a pak jít dál. V každodenním životě jde o definování priorit. V projektovém řízení se používají různé agilní metodiky jako například Scrum (mlýn, skrumáž), využívají se také techniky tzv. sprintů.

Být součástí týmu a sdílet

Sdílet své priority, nápady, úspěchy, svou náladu, silné stránky, ale také neúspěchy, špatné zkušenosti, slabé stránky. Pracovat na něčem ve firmě pouze sám znamená automaticky dělat to špatně. Pokud ve své práci nereflektuji nápady a potřeby ostatních členů týmu, nemůže jim být má práce ku prospěchu. Myslím, že zde Středoevropan naráží na největší kulturní bariéry, zejména ve sdílení „intimnějších" informací jakou jsou silné a slabé stránky a neúspěchy. Zkuste to ale někdy a uvidíte, že odezva bude dobrá a ostatní členové týmu se vám také otevřou. Mluvím zde o sdílení s cílem poučit se a nastavit si očekávání, ne o vymlouvání se, že nemohu něco udělat, protože to nepatří mezi mé silné stránky nebo stěžování si na neúspěchy.
Vytvoření prostředí neustálé diskuze je velmi důležité, a zároveň se velmi těžko mění. Všechny výzkumy výkonu ukazují, že musíme o výkonu nestále mluvit, abychom ho dosáhli. Na druhé straně víme, že není zvykem ustavičně žádat a poskytovat zpětnou vazbu. Většina s touto teorií vnitřně souhlasí, ale zavést ji do praxe je věc jiná.

Jedním z kroků, který jsme použili v Accenture, je snížení automatických zpráv a mailů v rámci softvérového nástroje řízení výkonu na minimum. Ve staré technologii bylo možné poslat tomu, od koho jsem požadoval zpětnou vazbu email a doufat, že na něj odpoví. V novém systému podporujeme zaměstnance, aby si o zpětnou vazbu říkali v rámci osobní konverzace nebo alespoň přes Skype a nespoléhali se na email. Někdo namítne, že omezení automatizace a elektronické komunikace v digitálním světě je krok zpět. My se nicméně v oblasti hodnocení výkonu chceme maximálně vrátit zpět k člověku a podporovat tradiční formu komunikace.

Neustále dostávat bezprostřední zpětnou vazbu

Zvláště mileniáni vyžadují bezprostřední, jasnou otevřenou zpětnou vazbu. A moje zkušenost je, že nemusí být pouze pozitivní a pochvalná, jak popisuje jedna z charakteristik milenianů „Me Me Me Generation". Důraz klademe spíše na bezprostřednost zpětné vazby co nejdříve po události, na kterou zpětnou vazbu dáváme. Nemusíme ztrácet čas složitým dohadováním nebo čekáním na další pravidelnou schůzku. Stačí si najít několik minut na klidnou debatu, dát si společně kávu. Zpětná vazba by měla být co nejjednodušší a vztahovat se na hlavní téma.
Naše zkušenost říká, že je třeba být stručný, ale empatický. Počkat na reakci a k té se vyjádřit. Mít připravenou strategii - co říci na začátku, čím pokračovat. Přemýšlet, jak partner zpětnou vazbu nejlépe pochopí a vstřebá: jaký je jeho komunikační rámec, zda jde o člověka zaměřeného spíše na pocity nebo vizuální vjemy, apod. Požívat zrcadlení, tedy opakování části vět po partnerovi. Je o jednoduchou techniku k navození atmosféry vzájemného porozumění. Parafrázováním se spíše ujišťujeme o vlastním pochopení, opakováním vytváříme prostředí pochopení. A ještě jeden postřeh. Zpětnou vazbu je dobré nejen poskytovat, ale také si o ní říct. Moje zkušenost je, že nejlépe mě naučili dávat zpětnou vazbu ti lidé, kteří si o ní říkají.

Dívat se vpřed a určit konkrétní rozvojové kroky

Nejdůležitějším rozdílem mezi staršími a moderními postupy řízení výkonnosti je míra zaměření se na minulost nebo budoucnost. Generace baby boomers a X vyrostly zejména na hodnocení minulosti, a to hlavně chyb, špatných výsledků a omylů. Úspěchy a silné stránky se často braly jako samozřejmost a energie se věnovala rozvoji oblastí, které člověku nejdou. Tento přístup se přenášel ze vzdělávacího systému do zaměstnání. Moderní přístupy řízení výkonnosti zaměstnanců akcentují převážně pohled do budoucnosti a rozvoj silných stránek. Co mi jde nejlépe a v čem se mohu rozvíjet. Kdo a co mi v tomto rozvoji pomůže. Jak nejlépe využiji svůj čas a energii. Jistě nemůžeme opominout vyhodnocení minulosti. Bonusová část odměňování se stále zřejmě bude opírat o minulé výsledky. Nicméně další složky by již měly reflektovat budoucí zařazení zaměstnanců, jaké talenty jsou pro zaměstnavatele nejdůležitější, budoucí směřování a strategii firmy. Kdo nechápe svou minulost, nemůže postupovat vpřed. Nicméně již takové poučení se z chyb je problematický koncept. Nemluvím zde o očividném vyrábění zmetků a škod, ale dnešní procesy a úkoly jsou často tak komplexní a složité, že může být těžké určit co je chyba a co neotřelý nápad. Opakované pokusy vedené jedním směrem a zdánlivé narážení hlavou do zdi může vést k převratným objevům.

Mít jasnou vizi jak měnit svět k lepšímu

Nastupující generace zaměstnanců potřebuje čím dál tím vice vidět smysl své činnosti. K tomu je zapotřebí kromě „core byznysu" vytvořit také vhodné podmínky pro realizaci na poli filantropie, dárcovství a dobrovolnictví. Zpětná vazba od našich lidí je maximálně pozitivní - tyto aktivity jim pomáhají dobíjet baterky a rozvíjet svůj potenciál. Zlatý certifikát od nezávislé poroty v hodnocení „Nejzodpovědnější velká firma 2016" je pak už jen třešničkou na dortu.   

Zřejmě se teď ptáte, jak vše zmíněné výše zavést do každodenní praxe firmy. Jedním z nejúčinnějších způsobů je příkladem. A vedením vedoucích pracovníků, lídrů. V Accenture máme kromě tradiční role vedoucího, supervizora ještě roli tzv. career counselor. A doslovný překlad „kariérní", „profesní", ale někdy možná i „životní poradce", není zas tak od věci. Poradce může být váš přímý nadřízený, ale není to pravidlem. Velká část našich zaměstnanců pracuje projektově, takže mají každých několik měsíců jiného supervizora. Měnit tak často i kariérního poradce by nebylo pro kontinuitu rozvoje dobré. Zpětná vazba z jednotlivých projektů se sbíhá u jednoho poradce, který s člověkem pracuje dlouhodobě a ideálně ho zná i pracovně.
Poznatky z HR praxe ve společnosti Accenture poskytl Václav Kinzl.