Hana Matějková FabíkováVždycky jsem si myslela, že firemní kultura vzniká jako samozřejmost plynoucí z dobrých mezilidských vztahů. Že je to vlastně něco jako morálka, touha pracovat v pohodě a ve vstřícnosti s ohledem na dílo, které se má podařit. A že to tak nějak souvisí samo sebou s principy udržitelnosti, tedy jaksi se zdravým rozumem. Ukazuje se, že takto realitu, která je vzdálená teorii snílků, posuzovat nelze.
Hana Matějková Fabíková, manažerka společnosti SocioRating Institute, jež se věnuje hodnocení sociálního prostředí ve firmách, vysvětlila podstatu věci poněkud odborněji. Upozornila i na ESG reporting, tedy podávání zpráv o udržitelnosti od ledna 2023, jež by mělo platit pro velké firmy, pokud bude přijata novelizace směrnice EU k této problematice.
Z jednoho vašeho výzkumu vyplynulo, že řada mladých firem pohoří jen proto, že jsou v ní zaměstnanci přetěžováni. Je to opravdu tak? Vždyť zpočátku je potřeba vždycky dělat něco navíc, obětovat čas i energii, a to nejen v případě majitelů. Zaměstnanci to tak nevnímají?
Trošku bych tuto informaci upravila. Náš výzkum poukázal na to, že i v začínajících firmách se lidé mnohdy cítí přetíženi a že i zde řeší sladění pracovního a osobního života. Management startupů upozorňujeme na to, aby před tímto problémem nezavíral oči, protože na chodu firmy se to dříve či později odrazí. Máte pravdu v tom, že rozběhnutí jakéhokoliv projektu je energeticky ohromně náročné. A většinou do něj vstupují lidé, kterým toto tempo vyhovuje. Ale sociální prostředí je nutné řídit i v začínajících firmách nebo projektech. Jinými slovy, je třeba, aby i zde byla nastolena nějaká pravidla. A tím nemyslím nějaký dokument na stěně, kterým se ve finále nikdo neřídí. Ale například si nahlas říci, že v neděli opravdu nepracujeme. Nebo, že pokud převezmu úkol po 17. hodině, tak se k bližšímu pohledu dostanu až druhý den ráno. Protože to, kdy mi začíná a končí „pracovní doba“, mnozí zaměstnanci či majitelé vnímají různě, zvláště v organizacích, kde cíleně dávají lidem volnost v tom, kdy tu danou práci dělají. Je fakt, že v menších organizacích se o spoustě věcí nemluví, věci běží samospádem, řeší se operativa, ale většinou z toho vznikají zbytečné konflikty a nedorozumění.
Ukazuje se, že nadšení či vize zakladatelů startupů k rozvoji businessu nestačí. Co by měli mít na paměti, aby svůj tým udrželi?
Je třeba myslet na to, že firma je především sociální systém s ekonomickými výsledky. Můžete mít v hlavě sebelepší vizi, ale k převedení vize do reality potřebujete ty správné lidi. Z mého pohledu existují u startupů dvě velká rizika. Prvním rizikem je to, když je majitel vizionář v příliš velkém předstihu před praktickou exekutivní prací. Vede to k tomu, že firma ještě nemá hotový produkt ani obchodní kanály, ale majitel už řeší expanzi na zahraniční trhy. Pro zaměstnance je to velmi těžké, protože se násobí stres z jejich práce a stres z toho, že neustále nestíhají majitele. Druhé, a u začínajících firem častější riziko je, že si majitel nebo manažer myslí, že všichni lidé v jeho týmu mají stejný cíl a stejnou motivaci jako on sám. A podle toho s nimi pak jedná. Respektive často, jak jsem již zmiňovala, neřeší manažersky lidi okolo sebe, ale soustředí se čistě na firemní procesy. A pak je překvapený, naštvaný a zhrzený, když mu zaměstnanci začnou z týmu odcházet nebo se mezi sebou hádají. S oběma uvedenými příklady se přitom dá poměrně dobře pracovat.
Právě vaše společnost se zaměřuje na zkoumání firemní kultury, na vztahy zaměstnavatelů a zaměstnanců. Jak v České republice vypadají?
Musím říci, že zaznamenáváme pozitivní trend. Za rok 2021 obdržela většina firem ratingové hodnocení A+, což je v rámci SocioRatingu nejvyšší hodnocení. Když bych měla výsledky nějakým způsobem shrnout, tak nejlepší vztahy jsou v týmech vůči nejbližším kolegům a nadřízeným. Vztah zaměstnanců k firmě jako takové už tak silný není, stejně tak jako vztah k vedení organizace. Obecně největším problémem je stále organizace práce. Je to přímo modelová 
ukázka toho, kdy vedoucí pracovníci neumí dohlédnout, jak frustrující je tato oblast pro zaměstnance. Dalším častým tématem je ve firmách spravedlnost v odměňování. Nejde o výši platu, ale o to, jak zaměstnanci vnímají, že je jejich odměňování skutečně spravedlivé. A pak už je to hodně individuální, podle toho, zda se bavíme o neziskových organizacích, institucích státní správy, nebo firmách. Společné ale pro všechny je, že nejdůležitější pro zaměstnance napříč trhem je atmosféra na pracovišti (průměrně je nejdůležitější pro 68 % respondentů) v porovnání možná překvapivě s výškou platu (průměrně je nejdůležitější pro 36 % respondentů). Sečteno a podtrženo, české organizace se s firemní kulturou snaží cíleně pracovat. Už to pro ně není jen okrajová záležitost. Stále ale vidíme některé chyby, které by při nápravě danou firmu posunuly opravdu skokově dopředu.
A změnila se firemní kultura organizací v posledních měsících v návaznosti na praxi v době covidu?
Zaměstnanci o některé „výhody“ z doby covidu nechtějí přijít. Jinými slovy například home office jen jeden den v měsíci už firmy nemohou uvádět jako super benefit. Takže bych řekla, že covid určitě přispěl k emancipaci zaměstnanců. Někde se firemní kultura musela změnit zásadně, například ve firmách, které během covidu měly omezenou nebo úplně uzavřenou činnost. Zaměstnance je tam velmi těžké nabrat zpět, a to i přesto, že ve stejné firmě byly v předcovidovém období výborné vztahy a o lidi bylo dobře postaráno. Na druhou stranu spoustě organizací covid pomohl k rychlejším změnám, ke kterým by se možná firmy dostaly mnohem později, nebo taky vůbec.
Bude firemní kultura časem více otevřená podpoře iniciativy lidí, využití jejich potenciálu, jejich skutečné seberealizaci?
Víte, ono je potřeba si říci, co to vlastně firemní kultura je a k čemu slouží. Pokud mám například velmi konzervativně postavený business model, tak pro mě nemusí být primární podporovat nové nápady a inovace, ale podporuji expertní znalost v nějaké oblasti. A naopak, pokud mám firmu, kde se očekává, že každý kvartál dodám na trh nový produkt, tak tam mám firemní kulturu nastavenou jednoznačně proinovativně. V obou těchto firemních kulturách se mohou lidé realizovat a uplatnit svůj potenciál, jen v každé jinak. Vždy je to o vedení firmy či jiné organizace. Zda si umí definovat vlastní firemní kulturu, která podporuje strategii firmy, jsou zde ochotni investovat do této oblasti peníze a jestli mají důvěru v její výsledky. Problémem u práce s firemní kulturou je, že jde o dlouhodobý proces a lidé jsou obecně netrpěliví.
Jak dnes funguje třeba slovní pochvala? Ocení ji někdo? A je majitel firmy či management ochoten vůbec chválit? A má
na to pod palbou naléhavých úkolů čas?
Jsem ráda, že se přímo na pochvalu ptáte. Já vždy říkám, že pochvala je nejlevnější prevence fluktuace a nespokojenosti, jakou má každý manažer k dispozici. Na vaši otázku, zda ji někdo ocení, odpovídám jednoznačně ano! Je to zrovna jeden z příkladů, kdy je jasně vidět rozdíl mezi organizacemi se SocioRatingem A+ a firmami s ratingem horším. Lidé v organizacích s ratingem A+ na otázku, zda jejich přímý nadřízený dává za dobré výkony pochvalu a uznání, v průměru dali na škále -100 až +100 hodnocení +79 (tedy „Zcela souhlasím“), lidé v organizacích s ratingem A- dali průměrně hodnocení +32 (tedy „Spíše souhlasím“), lidé v organizacích s ratingem B dali průměrně hodnocení -45 (tedy „Spíše nesouhlasím“). Takže schopnost chválit je jeden z ukazatelů zdravého sociálního prostředí v jakékoliv organizaci. Odpověď na otázku, zda na to má manažer čas, je jednoduchá. Musí si ho udělat. Protože pokud si neudělá čas ani na pochvalu, tak tím dává jasně najevo, že jsou mu jeho lidé úplně jedno.
Příkladem špatné komunikace firem s uchazeči o práci jsou inzeráty, často formulované bez rozmyslu, v obecné poloze, které vůbec nevyjadřují, oč firmě jde. Neměli by zadavatelé více v tomto případě komunikovat třeba s PR agenturami, textaři, dalšími odborníky?
Podle mne to není nutné. Problémem je, že firmy často samy nevědí, v čem jsou dobré. A teď nemyslím z pohledu ziskovosti nebo z pohledu managementu. Ony nevědí, co jejich zaměstnanci opravdu oceňují. Udělají si zaměstnanecký průzkum, ale často se pak soustředí pouze na nápravu nefunkčních věcí a přehlížejí pozitivní zpětnou vazbu. Proto my, jako SocioRating, při interpretaci výsledků vždy začínáme tím pozitivním, na čem má firma dále stavět například i svůj employer branding. Pokud je výše popsané firmě jasné, napíše si super inzerát i bez pomoci odborníků.
Podle čeho posuzujete vitalitu organizací? O čem vypovídají výsledky v ČR?
Vitalitu organizace posuzujeme podle kvality jejího sociálního prostředí, o které nám dávají jasnou zprávu kompletně všichni zaměstnanci či lidé na firmu pevně navázaní. Ono slovo vitalita je možná pro někoho neuchopitelné. V podstatě je to ale životaschopnost, tedy schopnost přežít. Schopnost adaptovat se na měnící se okolní prostředí. A to je přesně to, na co se zaměřujeme. Říkáme organizacím, jakou šanci mají uspět v našem neustále se měnícím prostředí s lidmi a procesy, které nyní ve firmě mají. Výsledky z České republiky nám ukazují, že firmy, jež si prošly SocioRatingem, mají vitalitu velmi dobrou. Možná v tom hraje roli i naše národní kultura, řekněme, že jsme dobří v improvizaci, v rychlé reakci na nečekané situace. V dlouhodobé schopnosti přinést a udržet jednotnou strategii to naopak může být o něco horší. Každopádně z našich výsledků se o české firmy do budoucna nebojím.
Umíte poradit i s vytvářením firemní kultury, tedy jak na to?
Umíme. Na začátku spolupráce jsme v podstatě analytici. Dokážeme poměřit, zda současná firemní kultura odpovídá představě firmy. A případně upozorňujeme na pozitiva a nedostatky. Pokud pak chce organizace měnit či vytvářet svoji firemní kulturu, máme síť profesionálních partnerů, kteří už se soustředí pouze na tuto práci.
Co má majitel firmy udělat, když by si chtěl nechat změřit ESG reporting? A pro koho a od kdy bude povinný?
- ESG reporting se stává velkým tématem v tuto chvíli především pro velké firmy. Nicméně on už v tuto chvíli platí tzv. Non-Financial Reporting Directive (NFDR), takže část firem už ví, co je zhruba bude čekat. Pravidla z NFDR tedy budou převedena pod novou směrnici tzv. CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Je ale asi dobré zmínit, že tato směrnice stále neprošla Evropským parlamentem. Směrnice by měla být schválena během roku 2022–2023 a je nutné počítat s dalším časem pro zavedení do českého práva. Toto zavedení bylo plánováno od 1. ledna 2023, uvidíme, zda se tak stane. Nová směrnice CSRD rozšiřuje skupinu ekonomických subjektů, které budou mít povinnost reportovat nefinanční informace o společnosti.
Nově tak budou zahrnuty všechny veřejně obchodovatelné společnosti (společnost s cennými papíry obchodovatelnými na evropských regulovaných trzích, micro podniky mají úplnou výjimku a menší a střední podniky by měly mít o tři roky prodlouženou lhůtu k implementaci nových pravidel) a všechny velké společnosti splňující alespoň dvě ze tří níže uvedených kritérií: - čistý obrat minimálně 40 mil. eur,
- více než 250 zaměstnanců,
- aktiva v rozvaze vyšší než 20 mil. eur.
Vzhledem k tomu, že daný reporting nebude úplně jednoduchý, osobně doporučuji firmám, kterých se to bude týkat, aby si alespoň první reporty udělaly ve spolupráci s některou organizací. Nemusí to být hned velká čtyřka, na českém trhu je vícero i menších firem, které jsou schopny s ESG reportingem pomoci.
Důležité také bude, zda české firmy k tzv. ESG reportingu přistoupí čistě administrativně, to znamená, zda si nechají na dálku udělat report, který jen zveřejní a budou mít hotovo. Nebo k problematice udržitelnosti přistoupí jako k obrovské příležitosti a budou s jednotlivými ukazateli businessově pracovat. Protože report ESG je například do velké míry i nástroj risk managementu. Zároveň bude i velmi veřejnou vizitkou celé organizace. Pokud pojmeme ESG čistě formálně, časem nás převálcují progresivní firmy, které k celé problematice udržitelnosti přistoupí opravdu poctivě. ESG totiž není administrativa, ESG bude přístup k businessu budoucnosti.
za odpovědi poděkovala Eva Brixi
Otevřít PDF
