JUDr. Martina Děvěrová, MPA, je manažerskou osobností ve výjimečném postavení - její pracovní pozice je totiž jediná v České republice. Je ředitelkou Magistrátu hlavního města Prahy. Vizitky jsme si vyměnily při vyhlášení výsledků soutěže MANAŽER ROKU 2016 letos v dubnu. Stala se manažerkou odvětví Veřejná správa - představitelé. Neuměla jsem si přesně představit, v čem její činnost spočívá. Tušila jsem sice, že magistrát musí fungovat podle pravidel, jimž samotným musí někdo vtisknout řád, mantinely, kompetence a hlavně vizi, ale co to vlastně obnáší, mi zůstávalo tak trochu záhadou... Posléze jsem pochopila, že vytvořit a rozvíjet systém je velké umění, a dát mu duši a smysluplnost, že je na hranici geniality.

Jste asi jedna z mála manažerek, které na Magistrátu hlavního města Prahy musí vědět takřka o všem. Není to přece jen příliš velká zodpovědnost?

Zodpovědnost k takové funkci patří a člověk musí počítat i s tím, že bude volán k odpovědnosti za něco, o čem nevěděl. Není totiž v lidských silách vědět úplně o všem, co se na úřadě děje. V rámci magistrátu prosazuji princip delegace odpovědnosti a tomu odpovídající míru informovanosti. O všem, co se děje na odboru, by měl vědět jeho ředitel. Ten by měl informovat svého nadřízeného, tedy zástupce ředitele magistrátu řídícího sekci, do které jsou jednotlivé odbory zařazeny, o významnějších záležitostech řešených odborem anebo o tom, co přesahuje působnost jednoho odboru. Zástupci ředitele magistrátu mne pak na pravidelných týdenních poradách informují o zásadních a koncepčních věcech, které řeší na úrovni sekce. Nicméně tento systém předávání informací funguje i obráceně. Potřebuji-li něco vědět já, ptám se příslušného zástupce ředitele magistrátu anebo přímo ředitele daného odboru.
Zjednodušeně lze říci, že bych měla vědět o zásadních věcech a o tom, kde „hrozí průšvih". Co je zásadní věcí, to už musíme s kolegy průběžně ladit, ale jsem přesvědčená, že se nám to daří.

V čem spočívá vaše organizátorská a koordinátorská práce?

Magistrát tvoří asi 2 300 zaměstnanců začleněných do 36 odborů. Činnost úřadu je rozsáhlá a rozmanitá. Vedle výkonu státní správy vykonáváme mnoho činností v samostatné působnosti, tedy plníme úkoly zadané Radou hlavního města Prahy nebo Zastupitelstvem hlavního města Prahy. Jednotlivé odbory také napomáhají členům Rady hlavního města Prahy v plnění jejich úkolů. Jednou z mých nejdůležitějších rolí je skloubit naplnění požadavků volených orgánů hlavního města Prahy a jejich členů právě s výkonem státní správy. Mnoho odborů totiž vykonává jak samostatnou, tak přenesenou působnost, přičemž vždy musí být dodrženo pravidlo zákazu zasahování samosprávy do výkonu státní správy.
Dále je pak nezbytné zajistit, aby obdobné agendy (např. správní řízení) byly vykonávány jednotně všemi odbory magistrátu bez ohledu na věcnou příslušnost.
To vše se děje na pravidelných týdenních poradách se zástupci ředitele magistrátu, čtvrtletních poradách se všemi řediteli odborů, jednáních pracovních skupin (stálých či dočasných) anebo tematických schůzkách ke konkrétní záležitosti. V neposlední řadě je pak nutno zmínit i vnitřní předpisy, jejichž vydáváním zajišťuji jednotný výkon některých agend.

Co naopak vůbec neřešíte, ačkoli by si leckdo mohl myslet, že právě toto spadá do vaší kompetence?

S ohledem na skutečnost, že prosazuji princip dělené odpovědnosti, se snažím neřešit marginální záležitosti. Jako příklad mohu uvést dodržování pracovní doby jednotlivými zaměstnanci. To je úkolem každého ředitele odboru. Nárazově probíhají kontroly dodržování pracovní doby, které provádí odbor personální. S ředitelkou tohoto odboru pak řešíme obecné výsledky uskutečněné kontroly a případně nápravná opatření, pokud by docházelo k rozsáhlejšímu porušování.

A jak velký tým řídíte? Co považujete za jeho přednost?

Za svůj tým považuji ředitele odborů a své zástupce, tj. zhruba 40 lidí. Za jeho největší přednosti považuji otevřenost (schopnost mluvit i o tom, že něco nefunguje), kolegialitu, komunikativnost a schopnost týmové hry. Při nástupu do funkce před dvěma lety jsem měla pocit, že neřídím jeden úřad, ale 36 samostatných jednotek, které spolu příliš nekomunikují, a každý si hraje jen sám za sebe. Myslím, že se mi z nich podařilo vytvořit opravdový tým a tedy jeden úřad. Občas to ještě někde tak zvaně zaskřípe, ale jsem přesvědčená, že jsme na dobré cestě.

Když diskutujete o hledání určitého řešení, podle čeho se rozhodujete pro optimální směr?

Pro mne jako právníka je zásadní dodržovat právní a jiné předpisy. Na druhou stranu je však dobré si uvědomit, že právo nesmí být samoúčelné, ale musí pomáhat dosahování vytyčených cílů. Ve většině případů existuje více řešení a mým úkolem je najít takové, které bude realizovatelné a akceptovatelné. Občas musím tedy zvolit takové řešení, které sice není perfektní, ale jsem schopná je prosadit a ostatní je přijmou. Základem mého rozhodování je hledání kompromisů za podmínky dodržení pravidel hry.

Potřebujete pouze argumenty, anebo se řídíte také intuicí? Pomohla vám někdy?

Bez intuice se v této pozici nedá fungovat. Souvisí to s odpovědí na předchozí otázku. Ne vždy je řešení podložené argumenty přijatelné pro ostatní. Pokud bych při rozhodování nevnímala své okolí, dlouho bych na žádné manažerské pozici nevydržela. O tom jsem přesvědčena.

Ženy ve státní a veřejné správě v roli manažerek nejsou tolik vidět jako ty, které se pohybují ve firemním sektoru. Přesto je mnoho z nich nesmírně šikovných a mají výsledky. Proč o nich nevíme? Mohla by to napravit větší péče o medializaci, zdravější sebevědomí a vědomí toho, že úspěšný člověk může motivovat a inspirovat ostatní?

Ano, souhlasím s vámi, že i v oblasti veřejné správy máme mnoho schopných manažerek, jen se o nich příliš nemluví. Přičítám to zejména tomu, že ještě do nedávna nebyli vedoucí úředníci a úřednice považováni za manažery. Teprve v poslední době, kdy se i v České republice začíná aplikovat tak zvaný new public management, začínají být úředníci vnímáni jako manažeři a jejich práce je srovnávána s manažery ve firemním sektoru. Příkladem je i soutěž MANAŽER ROKU, kde se kategorie „Manažer odvětví - veřejná správa" objevila až v pozdějších ročnících.
Domnívám se, že větší medializace úspěšných manažerů ve veřejné správě by přispěla k nápravě této situace. Není povahou Čechů chlubit se svými úspěchy, a proto je dobré, pokud na jejich kvality upozorní někdo jiný. Nemyslím si, že manažerkám ve veřejné správě chybí zdravé sebevědomí, avšak ocenění úspěchu a dobré práce vždycky potěší. A to se netýká jen žen ve veřejné správě, ale veřejné správy jako celku. Začnou-li lidé vnímat, že i vedoucí úředníci jsou manažery na svých místech, podaří se zlepšit současný ne příliš dobrý obraz veřejné správy.

Genderové otázky posuzujeme pod různým úhlem, nejčastěji v souvislosti s rovným postavením žen a mužů v platových možnostech. Také se hovoří o kvótách žen v politice, v managementu firem... Je to nutné? Není to přežité hledisko, které spíše čeří vody, než aby pomohlo ženám k lepší seberealizaci?

Nemám ráda jakékoliv kvóty, tedy ani ty týkající se žen v politice nebo ve vedení firem... Jsem přesvědčená, že zavedení kvót v této oblasti by mělo zcela opačný efekt. Ženy, které by se dostaly do vedoucích pozic na základě nějakých kvót, by musely nejprve dokazovat, že na danou pozici mají znalosti a schopnosti, a že se na ni nedostaly jen díky příslušnosti k něžnému pohlaví.
Podle mého názoru dnes není pro schopnou ženu velký problém získat místo v managementu firmy či úřadu. Na magistrátě máme 182 vedoucích zaměstnanců (ředitelka magistrátu, sekční ředitelé, ředitelé odborů, vedoucí oddělení), z nichž je 94 žen. Počet vedoucích žen a vedoucích mužů je tedy na MHMP téměř vyrovnaný. A žádné kvóty k tomu nebyly zapotřebí. Rozhodují znalosti a schopnosti.

Mají ženy působící na magistrátu oproti mužům pochopení zaměstnavatele, potřebují-li vyzvednout dříve děti ze školky, být s nimi doma, jsou-li nemocné?

Dnešní doba není o tom, že by péče o děti byla výhradní záležitostí žen. Mnozí muži aktivně pečují o děti, proto se snažíme nabídnout příznivé podmínky jak ženám, tak mužům. Magistrát hlavního města Prahy umožňuje všem zaměstnancům zkrácené pracovní úvazky, práci z domova, neplacené volno z důvodu péče o dítě např. během prázdnin... Máme také pružnou pracovní dobu, díky níž lze rozdělit péči o dítě mezi oba rodiče. A navíc nemusí být tyto benefity čerpány jen z důvodu péče o dítě, ale lze je například využít i k péči o rodiče zaměstnance, což začíná být v současné době poměrně aktuální problém.

Co vás osobně přivedlo na magistrát?

Život mne na magistrát přivedl rovnou dvakrát. V roce 1994 jsem odpověděla na inzerát v novinách, který právníkům nabízel možnost získání služebního bytu. A protože jsem v té době měla čtyřletou dceru a bydleli jsme v pronajatém bytě, zúčastnila jsem se pohovoru a 1. ledna 1995 nastoupila na odbor dopravy jako právník nově zřízeného drážního správního úřadu. Za 12 let působení na magistrátě jsem prošla několika odbory i různými řídícími úrovněmi a měla jsem pocit, že bych potřebovala změnu. Odešla jsem proto z pozice ředitelky odboru legislativního a právního na Ministerstvo vnitra ČR jako zástupce ředitele Kabinetu ministra. Po volbách v roce 2010 jsem byla oslovena tehdejším primátorem Prahy, doc. MUDr. Bohuslavem Svobodou, CSc., zda bych mu nevedla primátorskou kancelář. A protože je Praha mou srdeční záležitostí, nabídku jsem přijala a vrátila se.
Poprvé mne tedy na magistrát přivedla náhoda a podruhé moje znalosti a schopnosti.

Máte prostor v řízení procesů pracovat s nápady?

Ačkoliv se zdá, že práce úředníka je stereotypní a není v ní prostor pro kreativitu, opak je pravdou. Chceme-li být moderním úřadem, musíme se stále rozvíjet a zdokonalovat svoji činnost. A k tomu jsou potřeba nápady, ať již vlastní nebo kolegů z jiných krajských úřadů nebo i z firemního prostředí. Na zavádění myšlenek (tedy nápadů) z firemního prostředí je založen i princip tak zvaného new public managementu, který jsem již zmiňovala.
Nedávno jsem například navštívila Archiv hlavního města Prahy, který je součástí úřadu, a viděla jsem úžasnou práci našich restaurátorů. Napadlo mne, že takové báječné lidi můžeme najít na každém odboru, ale málokdo o nich ví. A tak jsme se s kolegy z odboru komunikace a marketingu dohodli, že v našem newsletteru, který vydáváme elektronicky, zavedeme rubriku „Chlubíme se..." a v každém čísle budeme psát o jednom odboru a jeho skvělých pracovnících.

A jak chod takového kolosu dokážete ovlivnit? Připravujete například vlastní strategii k tomu, aby určité procesy fungovaly lépe?

Po svém nástupu do funkce jsme s kolegy připravili Strategii řízení a rozvoje magistrátu do roku 2020 a na každý rok k ní zpracováváme akční plán. Jeho plnění průběžně vyhodnocujeme, setkávám se s garanty jednotlivých strategických cílů a diskutujeme o tom, jak se nám daří nebo i nedaří cíle naplňovat a co je potřeba změnit. Z počátku nebyla ze strany úřadu příliš nadšená odezva a mnozí Strategii považovali za další dokument, který k ničemu nebude. Tento postoj se ale změnil, když jsme na konci prvního roku uspořádali konferenci, na kterou se sjeli zástupci z ostatních krajů, anebo městských částí, a hlavně když se začaly v praxi objevovat první výsledky - například zavedení centrální evidence vnitřních předpisů nebo rozšíření benefitů pro zaměstnance. Přesvědčili jsme je, že nejde jen o prázdný dokument, ale o nástroj pro zlepšení jejich práce a pracovních podmínek.

Pojem kvalita prostřednictvím rozmanitých iniciativ nabývá v celé společnosti na významu. Určitě je součástí systému práce i na magistrátu. Je to vaše parketa?

Kvalita je jedním ze základních cílů, které si v rámci magistrátu klademe. Netýká se jen vztahu k občanům, kde zvyšování kvality poskytovaných služeb považuji za prioritní. Snažíme se zkvalitňovat i péči o naše zaměstnance. Uvědomujeme si, že zaměstnanci jsou tím největším aktivem, které máme. A myslím, že se nám to daří, protože fluktuace na magistrátě je poměrně nízká a o práci u nás mají lidé stále zájem.

Jedno velké téma - digitalizace agendy. Rovněž toto můžete nějakým způsobem ovlivnit?

Digitalizaci agend, která vyplývá z právních předpisů, příliš ovlivnit nemůžeme, pominu-li aktivní účast v připomínkovém řízení při tvorbě těchto předpisů. Existují však tzv. vnitřní agendy, které jsou jen v naší režii. V současné době připravujeme projekt elektronizace agendy služebních cest, v pilotním provozu zkoušíme elektronický oběh připomínkování materiálů pro jednání Rady hlavního města Prahy nebo pravidelného hodnocení zaměstnanců.

Za necelý rok začnou platit přísná pravidla týkající se ochrany osobních údajů. Jak to zasáhne nakládání s daty na magistrátu?

Problematika ochrany osobních údajů není pro magistrát novinkou. Již od roku 2001 platí zákon o ochraně osobních údajů a nové nařízení Evropské unie jej zjednodušeně řečeno doplňuje o nové instituty a povinnosti. Nebude se sice jednat o jednoduchou záležitost a čeká nás velké množství práce, ale jsem přesvědčena, že se plnění této povinnosti, tak jako mnoha dalších, zhostíme se ctí.

otázky připravila Eva Brixi